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会社概要

平成28年06月現在

商号 株式会社 仁張工作所
代表者 仁張正之 (にんばりまさゆき)
本社所在地

〒578-0921 大阪府東大阪市水走3丁目14番6号 地図・アクセス案内

電話番号: 072-962-2888(営業)  072-962-2831(代表)
FAX番号: 072-965-5241(営業)  072-963-4183(代表)

三和工場所在地

〒620-1442 京都府福知山市三和町千束814番地 地図・アクセス案内

電話番号: 077-358-3793(代表)
FAX番号: 077-358-3795

創業 昭和39年10月1日
資本金 25,000,000円
従業員数 従業員数 104名(パート含む)
業種 別注スチール家具・ステンレス家具、各種精密板金加工などの製造・販売業
URL
所属団体 大阪府中小企業家同友会
大阪府中小企業家同友会
  • 本社
    本社
  • 三和工場
    三和工場
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    東大阪第2工場

沿革

昭和39年10月 東大阪市森河内313において仁張工作所を創業
昭和49年12月 株式会社 仁張工作所と改称し法人化
昭和50年08月 第二工場を増築、NCターレットパンチプレスを導入
昭和61年07月 東大阪市中部土地区画整理事業により工場を統廃合し
東大阪市水走376-1に塗装設備を含む一貫生産工場を新築し
本社工場とする
昭和62年03月 レーザー加工機を導入
平成02年10月 京都府天田郡三和町に三和工場竣工
平成08年03月 代表取締役会長に仁張清之介、代表取締役社長に仁張正之が就任
平成11年03月 24時間稼働NCラインを導入
平成12年03月 品質保証の国際規格 ISO9002認証取得
平成14年03月 ヤンマー株式会社から品質管理優良工場の認定を受ける
平成14年12月 「地域高齢者能力活用職域開発支援事業」
パイロット企業に選定される。65歳継続雇用制度導入
平成15年03月 品質保証の国際規格 ISO9001(2000)更新取得
平成16年11月 環境マネジメントシステム エコアクション21認証取得
平成17年01月 新生産管理システムの導入
平成17年05月 2005年版 中小企業白書に当社が事例企業として掲載される
平成18年01月 地球・環境フォーラム第9回環境コミュニケーション大賞
環境レポート部門「優秀賞」受賞
平成18年02月 東大阪市「優良企業表彰」受賞
平成18年10月 高齢・障害者雇用開発機構/高年齢者雇用開発協会
「高年齢者雇用開発コンテスト」奨励賞受賞
平成19年12月 東大阪商工会議所「優良企業表彰(市長賞、会頭賞、日刊工業新聞社賞)」受賞
平成20年07月 超高速CNCタレットパンチプレス・レーザー複合機ライン導入
平成20年08月 「知的資産経営報告書2008」発行
平成21年03月 地球・環境フォーラム第12回環境コミュニケーション大賞
環境レポート部門「優秀賞」受賞
平成21年06月 2009KANSAIモノ作り元気企業100社認定
平成21年07月 本社工場前に仕上棟竣工
平成22年03月 「大阪の元気!ものづくり企業」(2010年版)に掲載
東大阪モノづくり大賞「銀賞」受賞
平成23年03月 YAGレーザー溶接機導入
平成24年07月 中小企業IT経営力大賞2014 審査委員会奨励賞受賞
IT経営実践認定企業となる
平成26年03月 2014関西IT百選に選定される
平成26年03月 「平成25年度地域別生涯現役社会実現モデル事業」
近畿地域ブロックモデル企業として選定される70歳継続制度導入
平成26年09月 大阪中小企業投資育成株式会社より3,000万円の出資を受ける 
資本金2,500万円
平成27年03月 地球・環境フォーラム第18回環境コミュニケーション大賞
環境レポート部門 「優良賞」受賞
平成27年03月 創業者である仁張清之介が逝去
平成28年01月 東大阪第2工場の立ち上げ

業務概要

独自技術と一貫生産体制で、経営環境の変化に適応し続ける

当社では、これまで蓄えた板金加工技術や製造ネットワークを活用し、設計から切断、プレス、塗装、仕上、そして完成までの全行程を一貫した多品種変量生産体制のもと、多業種・多業界に精密板金加工製品を供給しています。
これまで私たちは、幅広い業種・業界のお客様の要求に対応すべく、自らの持てる知識や技術の深化に努めてきました。この結果、現在では、とくにサプライヤー分野の成長が著しく、現在もなお新たな業種・業界との取引が拡大しています。
また、多種多様な業界に取引先が拡大することは、単に当社の規模を拡大するのみならず、特定業界に依存するリスクを低減することにも繋がっています。

これまでの軌跡

経営環境、経営規模の変化を経て、これからのハイブリッドマネジメントへ

創業者 仁張 清之介

創業者仁張清之介は、大阪の金庫メーカー勤務を経て、1964年に当社を創業。創業当初は、創業者と2名の従業員が、昼間は数坪の貸工場で設計などを行い、夜間に他社の工場で機械を借りて、主に郵便局の什器、保管箱などを製造していました。時代の高度経済成長に合わせて、先代のカリスマ的経営は順調な企業成長を遂げ、企業基盤が整った1974年に法人組織へと改組し成長を続けてまいりました。1986年には現在の本社工場を新築、塗装設備を持つ一貫精密板金工場として現在の知的資産の基礎を確立しました。

代表取締役社長 仁張 正之

現代表取締役仁張正之は、1987年入社後、1996年に二代目社長として代表取締役に就任。町工場から急成長してきた中で、古い体質の中小企業経営の見直しを始め、経営理念、経営方針、経営計画からなる経営指針を導入し、組織改革、全体活動(改善提案制度・小集団活動・3S)導入、財務体質の改善などに注力し、時流に応じた進化を遂げました。また、長年にわたり蓄積したノウハウを加え、設計から板金機械加工、溶接組立、塗装仕上までを一貫して自社内で賄える強みを活かし、生産性向上と内製力向上に努めました。

常務取締役 仁張 茂

現常務取締役仁張茂は、1999年入社、それまで培ってきた営業経験を活かし、インターネット環境の進歩に合わせて、下請100%の業態から新たにエンドユーザー向け直販ビジネスへの参入を果たしました。その後、ホームページサイト多角化戦略などにより、顧客創出・オリジナル製品創出などの営業強化に取組み、実績を築きました。2007年には常務取締役に就任、2011年からは、営業・技術・管理の他、製造も含めて、内製化戦略から地域のものづくり企業が持つ個々の強みを活かした内製+委託加工のネットワーク型経営スタイルに転換。現在はミドルダウン・ミドルアップで自立(自律)した組織づくりに取組んでいます。

財務実績ハイライト

社内外の資源の有効活用がもたらした飛躍的成長を魅せる財務実績

東大阪エリアを中心とする製造ネットワークを活用しない場合の当社の製造能力において、一定のQCDレベルを維持できる限界(製造)能力は概ね年商13億円です。
これに対して、第5次中期経営計画では、「社内外の資源を有効に活用し、地域に必要とされる企業として自他共に認められる会社となって、創立50年を迎えよう」を掲げ、この経営方針に沿って社外の経営資源、すなわち製造ネットワークを活用した展開に取組んできました。この取組みが奏功し、第5次中期経営計画期間中における売上高は、実績が計画を大きく上回り、三期連続して20億円を超える年商となりました。
「財務体質の経年推移」に見られる変動費の増加の背景には、これらの製造ネットワークを活用したコスト、すなわち外注加工費や運賃が存在します。このように変動費が増加する一方で、一定の経常利益及び経常利益率の実績がそれぞれ計画を上回ったこと、それこそが、第5次中期経営計画の達成を裏付けているといえます。
また、これらの堅調な経営実績を背景に、財務基盤の安定性も更に高まりました。第5次中期経営計画期間中に、買掛支払条件の改善や自己(支払)手形発行の0円達成、大阪中小企業投資育成株式会社による出資を受けるなど、2014年には自己資本比率が45.8%にまで高まり、加えて債務償還年数も0.8年となり、極めて良好な状況を維持しています。

主要な財務実績値の推移

財務体質の経年推移

これからの事業展開

分業と協業、満足と信頼そして責任と誇り地域ネットワークのハブだからこそできるCSR

第5次中期経営計画では、「社内外の資源を有効に活用する」ことによって、それまで常識と考えていた「自社工場の製造能力=売上限界」を超えても対応できる戦略が存在することを、3年連続で成果をあげることで証明しました。このことは自社にとって大きな転換点となりました。また、現状の戦略における拡大の可能性と改善点も議論のテーブルに挙がり始めています。
第6次中期経営計画(2015年-2017年)では、ものづくりの地域ネットワークのハブ(HUB)的機能の強化と自社工場生産性向上を更に進め、リスク分散と売上拡大を図るとともに、自社工場製造能力拡大施策についても検討を進めます。
また同計画では、「中堅企業としての責任を認識し、社員みんなが誇りを感じる企業になろう」をスローガンに掲げています。小企業と中(堅)企業の違い、それは、小企業の意思決定は一つ(人)、それに対して中(堅)企業の意思決定は機能ごとに複数あると当社は考えます。この考えのもと、営業、技術、管理、製造それぞれが会社の大方針のもと、ミドルダウン・ミドルアップにより、それぞれの最善の意思決定ができる組織を目指します。そのためには、ひとづくり、仕事づくり、ものづくりの取組みがバランスよくできること。それが当社の目指す「中堅企業の責任と誇り」です。

 

中堅企業としての責任、そしてQCDES向上を実現するためのマイルストーン

当社では、改革推進室が主体となり、「会社基本計画概要書」と「会社基本計画設定書」(下表参照)を毎年策定しています。目標と目標値を設定すること、部課ごとに月次で進捗確認することによって振れない計画遂行に取組んでいます。
2015年の「会社基本計画設定書」では、第5次中期経営計画の実績が計画を大きく上回ったことによる「ひとづくり」の遅れを取り戻し、ワークライフバランスを向上させる目標設定をしました。また、環境側面については、2009年-2014年の5年間に受注量が大きく伸張したことを考慮し、従来の基準年度を見直し、新たに2012年度実績をベンチマークすることに致しました。
売上高21億円、限界利益率41.9%をKGI(重要目標達成指標)として、6つのカテゴリからなるKPI(重要業績評価指標、下表の成果目標のうち、売上高及び経常利益以外の指標)を設定しています。。

番号 目標項目 成果目標値 推進 達成日 実施部課
1 売上・変動費・固定費を設定し、科目毎にPDCAを回し、経常利益を確保する。 売上高  21億
変動費  12.2億
固定費  7.1億
経常利益 1.7億
管理部 上期

年度末
改推室を除く全社
2 人材育成を資源の最大課題としてとらえ、計画・実行し、効果を確認する
1)共通職能基準と職務基準をもとに、中期的人材育成計画を立て、実行する
2)専門職の職能基準を制定する
中期育成計画策定
現在能力を把握しスキル1ランクUP

機械組立朝行制定
経理部

改推室
上期

年度末
全社
3 品質・環境改善
原点回帰し、基本から見直し改善と予防処置を講じる

2012年をベンチマークにして、新たに中期計画を策定し、実行する
客先クレーム
90件以下/年
場内不具合
100件/年

年度目標値
品証部 上期

年度末
改推室を除く全社
4

生産・業務の最適化を追求し、合理化を促進させることで、全体的なアウトプットの増大を図る

正味時間生産高
2014年対比
10%向上
製造部 上期

年度末
全社
5 小集団活動を中心として、効果のある全体活動を推進する
1)改善提案活動
2)小集団活動
3)躾を含んだ3S活動
改善提案効果金額
31,300千円
テーマ解決
3件/Grp/年
3S評価
4.5/年度末
改推室

改推室

改推室
上期

年度末
全社
6

ワークライフバランスと安全衛生に取り組む
1)先を見た計画を立て実行することで、時間外労働を削減する
2)安全衛生防災規程を見直し、実行することで労働災害を防止する

時間外労働
42h/月/全社
有給消化率 35%

規程見直し 上期
労働災害
連続180日
総務部 四半期

年度末
全社

※「総経部」は総務経理部、「改進室」は改革推進室、「品証部」は品質保証部の略称である。

 

ワークライフバランス
「仕事の充実による私生活の向上」と「私生活の充実による仕事の生産性向上」の相互作用を目指す考え方。当社がこだわる「ひとづくり」の基盤となる。
KPI
重要業績評価指標(Key Performance Indicator)の略であり、組織や個人が一定の目標を達成するため、目標に向かってのプロセスが順調に進んでいるかを点検する指標・指数である。
KGI
重要目標達成指標(KeyGoal Indicator)の略であり、企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスを、モニタリングする指標・指数である。
3S
3Sとは整理・整頓・清掃を示し、5Sはこれらに清潔・躾を加えた概念。当社では、山田製作所(大東市)の3S活動を参考に、5Sから3Sに範囲を絞り込み、集中して取り組んでいる。

財務計画ハイライト

ものづくりの効率化・合理化そして最適化を目指し中堅企業としての会社の体幹を強くする

第5次中期経営計画における「社内外の経営資源を有効に活用する」取組みは、当社にとって、2012年から始まったばかりの取組みです。紆余曲折を経ながら日々高まりつつあるこの取組み。第6次中期経営計画で掲げる「中堅企業として」の立ち位置を確立するために、常に製造ネットワークの更なる効率化や合理化を模索していきます。
第5次中期経営計画の最終年度である2014年には、売上高の前年以前対比の伸長に至ったものの、その前年度及び前々年度に比して、経常利益を低下させる結果となりました。この最大の要因は、変動費の増加、すなわち、製造ネットワークを活用したコストである外注加工費の増加にあります。しかし、「縫目のない組織」の確立を目指す今、社内の経営資源と社外の経営資源に区分けはなく、一貫した、かつ高度な生産体制を追求することで、このコストの効率化を図る余地は十分に残されていると考えます。
また、2014年に大阪中小企業投資育成株式会社より3,000万円の出資を受けたことは、当社の信用力の一層の強化と経営の自主性を維持しつつ、長期的な財務改善にプラスとなりました。2014年より始まった内部留保を厚くする取組みは、受注高そして売上高の増大に対し、「変動費:固定費」のバランスを「3:2」に維持しつつ、製造ネットワークを活用する外製化を先行するのか、自社製造ラインを拡充する内製化を先行するのかなど、来るべき時に最適な選択肢を採ることができる基盤づくりに繋がります。第6次中期経営計画の2年間(2015年、2016年)は、中堅企業としての当社の「体幹」を強くする期間でもあるといえます。

主な財務計画値の推移

財務体質の経年推移

中堅企業としての責任と誇り

CSR(企業の社会的責任)を起点にQCDを普遍基盤として、中堅企業への進化に「こだわる」

これまで当社では、「品質(Q)が良くなれば、コスト(C)も下がる、納期(D)も守れる」のプロセスとしての指針のもと、環境(E)や安全(S)をはじめ、取組みの結果としてのCSR(企業の社会的責任)を追求してまいりました。(下図のQCDからCSRに向かう破線矢印)
現在そしてこれからは、中堅企業としての責任と誇り、すなわちCSR(企業の社会的責任)を前提・起点として、品質(Q)・コスト(C)・納期(D)を、より一層に研ぎ澄まします。この過程において、 「ひとづくりへのこだわり」、「仕事づくりへのこだわり」そして「ものづくりへのこだわり」という3つのテーマに徹底的に取組み、何らの迷いなく胸を張って誇れる「中堅企業」への進化に挑戦します。(下図のCSRからQCDを突き抜けて外輪に向かう矢印)

重要業績評価指標
組織や個人が一定の目標を達成するため、目標に向かってのプロセスが順調に進んでいるかを点検する指標・指数である。
3S
3Sとは整理・整頓・清掃を示し、5Sはこれらに清潔・躾を加えた概念。当社では、山田製作所(大東市)の3S活動を参考に、5Sから3Sに範囲を絞り込み、集中して取り組んでいる。

重要業績評価指標

顧客満足度に見る品質、価格、納期の評価
■評価結果の経年変化
■評価結果の四半期レポート

客先(社外)クレーム、場内(社内)不具合の状況
■絶対値に見る品質不良の発生状況
■比率に見る品質不良の発生状況

全体活動及び環境活動の状況
■改善提案活動の状況
■小集団活動
■3S(旧5S)活動の状況
■環境負荷の状況


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