現在から未来へ

これからの事業展開

分業と協業、満足と信頼そして責任と誇り
地域ネットワークのハブだからこそできるCSR

第5次中期経営計画では、「社内外の資源を有効に活用する」ことによって、それまで常識と考えていた「自社工場の製造能力=売上限界」を超えても対応できる戦略が存在することを、3年連続で成果をあげることで証明しました。このことは自社にとって大きな転換点となりました。また、現状の戦略における拡大の可能性と改善点も議論のテーブルに挙がり始めています。

第6次中期経営計画(2015年-2017年)では、ものづくりの地域ネットワークのハブ(HUB)的機能の強化と自社工場生産性向上を更に進め、リスク分散と売上拡大を図るとともに、自社工場製造能力拡大施策についても検討を進めます。

また同計画では、「中堅企業としての責任を認識し、社員みんなが誇りを感じる企業になろう」をスローガンに掲げています。小企業と中(堅)企業の違い、それは、小企業の意思決定は一つ(人)、それに対して中(堅)企業の意思決定は機能ごとに複数あると当社は考えます。この考えのもと、営業、技術、管理、製造それぞれが会社の大方針のもと、ミドルダウン・ミドルアップにより、それぞれの最善の意思決定ができる組織を目指します。そのためには、ひとづくり、仕事づくり、ものづくりの取組みがバランスよくできること。それが当社の目指す「中堅企業の責任と誇り」です。

これからの事業展開

中堅企業としての責任、
そしてQCDES向上を実現するためのマイルストーン

当社では、改革推進室が主体となり、「会社基本計画概要書」と「会社基本計画設定書」(下表参照)を毎年策定しています。目標と目標値を設定すること、部課ごとに月次で進捗確認することによって振れない計画遂行に取組んでいます。

2015年の「会社基本計画設定書」では、第5次中期経営計画の実績が計画を大きく上回ったことによる「ひとづくり」の遅れを取り戻し、ワークライフバランスを向上させる目標設定をしました。また、環境側面については、2009年-2014年の5年間に受注量が大きく伸張したことを考慮し、従来の基準年度を見直し、新たに2012年度実績をベンチマークすることに致しました。

売上高21億円、限界利益率41.9%をKGI(重要目標達成指標)として、6つのカテゴリからなるKPI(重要業績評価指標、下表の成果目標のうち、売上高及び経常利益以外の指標)を設定しています。

番号 目標項目 成果目標値 推進 達成日 実施部課
1 売上・変動費・固定費を設定し、科目毎にPDCAを回し、経常利益を確保する。 売上高 21億
変動費 12.2億
固定費 7.1億
経常利益 1.7億
管理部 上期
年度末
改推室
を除く
全社
2 人材育成を資源の最大課題としてとらえ、計画・実行し、効果を確認する
1)共通職能基準と職務基準をもとに、中期的人材育成計画を立て、実行する
2)専門職の職能基準を制定する

中期育成計画策定現在能力を把握しスキル1ランクUP

機械組立朝行制定

経理部
改推室
上期
年度末
全社
3 品質・環境改善
原点回帰し、基本から見直し改善と予防処置を講じる
2012年をベンチマークにして、新たに中期計画を策定し、実行する

客先クレーム 90件以下/年
場内不具合 100件/年

年度目標値

品証部 上期
年度末
改推室
を除く
全社
4 生産・業務の最適化を追求し、合理化を促進させることで、全体的なアウトプットの増大を図る 正味時間生産高
2014年対比 10%向上
製造部 上期
年度末
全社
5 小集団活動を中心として、効果のある全体活動を推進する
1)改善提案活動
2)小集団活動
3)躾を含んだ3S活動
改善提案効果金額 31,300千円
テーマ解決 3件/Grp/年
3S評価 4.5/年度末
改推室
改推室
改推室
上期
年度末
全社
6 ワークライフバランスと安全衛生に取り組む
1)先を見た計画を立て実行することで、時間外労働を削減する
2)安全衛生防災規程を見直し、実行することで労働災害を防止する

時間外労働 42h/月/全社
有給消化率 35%

規程見直し 上期
労働災害 連続180日

総務部 四半期
年度末
全社
「総経部」は総務経理部、「改進室」は改革推進室、「品証部」は品質保証部の略称である。

ワークライフバランス

「仕事の充実による私生活の向上」と「私生活の充実による仕事の生産性向上」の相互作用を目指す考え方。当社がこだわる「ひとづくり」の基盤となる。

KPI

重要業績評価指標(Key Performance Indicator)の略であり、組織や個人が一定の目標を達成するため、目標に向かってのプロセスが順調に進んでいるかを点検する指標・指数である。

KGI

重要目標達成指標(KeyGoal Indicator)の略であり、企業目標やビジネス戦略を実現するために設定した具体的な業務プロセスを、モニタリングする指標・指数である。

3S

3Sとは整理・整頓・清掃を示し、5Sはこれらに清潔・躾を加えた概念。当社では、山田製作所(大東市)の3S活動を参考に、5Sから3Sに範囲を絞り込み、集中して取り組んでいる。

中堅企業としての責任と誇り

CSR(企業の社会的責任)を起点にQCDを普遍基盤として、
中堅企業への進化に「こだわる」

これまで当社では、「品質(Q)が良くなれば、コスト(C)も下がる、納期(D)も守れる」のプロセスとしての指針のもと、環境(E)や安全(S)をはじめ、取組みの結果としてのCSR(企業の社会的責任)を追求してまいりました。(下図のQCDからCSRに向かう破線矢印)

現在そしてこれからは、中堅企業としての責任と誇り、すなわちCSR(企業の社会的責任)を前提・起点として、品質(Q)・コスト(C)・納期(D)を、より一層に研ぎ澄まします。この過程において、 「ひとづくりへのこだわり」、「仕事づくりへのこだわり」そして「ものづくりへのこだわり」という3つのテーマに徹底的に取組み、何らの迷いなく胸を張って誇れる「中堅企業」への進化に挑戦します。(下図のCSRからQCDを突き抜けて外輪に向かう矢印)

CSR

重要業績評価指標

組織や個人が一定の目標を達成するため、目標に向かってのプロセスが順調に進んでいるかを点検する指標・指数である。

3S

3Sとは整理・整頓・清掃を示し、5Sはこれらに清潔・躾を加えた概念。当社では、山田製作所(大東市)の3S活動を参考に、5Sから3Sに範囲を絞り込み、集中して取り組んでいる。

重要業績評価指標

オフィス家具・スチール家具の仁張工作所 株式会社仁張工作所

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